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    處理好這5類問題,讓你成為項目管理高手

    • 2020-05-09

    專家就是在一個很小的領域里把所有錯誤都犯過了的人。——尼爾斯·玻爾

    項目經理是個"坑",誰當誰知道啊。可是,沒當過項目經理的你們,永遠也不知道"坑"在哪里。。本文對項目管理中常犯的錯誤,經過分析總結,篩選出五類典型錯誤,并通過捷為iMIS-PM項目管理軟件給出解決之道,希望能給項目管理者提供一定借鑒。

    一、甲方的項目目標永遠不明確

    不少項目經理應該都遇到過這種情況,幾乎完美地交付了項目,卻發現項目發起人并不認可項目成果或項目并沒有帶來預期的收益。

    當了項目經理,你才知道甲方的需求永遠是對的。即使甲方的要求是不合理的,那也不能直接拒絕。項目經理要以理服人(雖然大部分情況下沒啥用)。客戶如果對項目不滿意,首先要背鍋的就是項目經理,心氣放低些,想想華為,都說自己的成功是和客戶一路成長的結果,是不斷自我否定、自我批判、鳳凰涅槃的結果。

    對項目發起人或組織來說,項目只是達成目標的手段,而不是目標本身,所以項目經理不僅應關注項目的需求目標,還要多思考其背后的價值目標或政治目標,以及如何通過項目來達成相應目標。

    針對項目目標不明確的問題,首先,要做好商業論證,避免憑感覺上項目;其次,要做好運營規劃,并跟蹤運營計劃進行落實,避免項目“生無所養”;最后,還要注意與項目發起人多做正式、非正式的溝通,關注項目發起人發起項目的背景和初衷,挖掘其真實訴求。

    二、項目治理不當

    這里的項目治理是指項目級治理,項目治理與項目管理的目的都是為促使項目目標達成,區別在于項目治理通過確定項目組織結構、澄清角色職責邊界、明確進展狀態、階段關口評審、變更控制、風險問題上升矩陣等關鍵活動的流程,為項目管理的開展提供制度框架。項目管理在此制度框架下,運用各種項目管理技術、工具和方法來管理項目。

    項目治理不當的常見表現有:

    1、項目角色職責不清晰,一項工作由多人共同負責,導致工作進展緩慢;

    2、工作流程不明確,項目成員難以找到對應的責任人,導致工作進度阻塞;

    3、風險問題上升矩陣不清晰,所有問題集中到項目經理處,項目經理成為工作瓶頸。

    針對項目治理問題,我們還要注意以下幾點。

    (捷為iMIS-PM擁有強大的項目問題管理能力,幫助項目經理及早發現問題處理問題。)

    1治理要盡早,在項目初期就應該明確治理要求,既明確項目各項工作的責任人及工作流程,又要獲得項目成員對項目管理制度的認可。等到問題發生再談治理,相關同事可能會產生被針對的感覺,容易出現抵觸情緒。

    2治理要具備可操作性,項目不同、其復雜程度也不同,在開展項目治理活動之前,要注意依據恰當的項目管理規范,不能生搬硬套,只要治理活動有利于項目目標達成,就可以根據項目實際情況裁剪治理框架,必要時甚至應該推動組織項目管理規范變革。

    3采取唯一終責人原則,確保對各項工作最終結果負責的是直接推動工作進展的責任人,且只有唯一責任人。

    4將項目治理與組織治理及相關方管理分離,不能因為某些負責人是項目部分成員的領導或相關方是業務需求發起人之一就將相關成員均納入項目決策矩陣,導致項目決策流程冗長。

    三、項目規劃流于形式

    關于項目規劃的書籍或論文眾多,規劃流程、工具、方法也早已成熟,但是在實際項目執行過程中,項目規劃卻是整個項目實施過程中最容易流于形式的工作之一。比如下面兩種情況。

    1、說做就做,拍腦袋做規劃。迫于某些約束或限制條件,輕易得出一個不具備可行性的管理計劃,沒有結合項目管理其他領域因素統籌考慮,為項目埋下眾多隱患。

    2、該做不做,項目外在環境寬松,項目規劃也很隨意。如制訂的進度計劃極其寬松,項目推動力不足,項目組成員完全沒有緊迫感,或者鎖定的項目資源出現無事可做的情況,造成資源浪費。

    針對項目規劃問題,要做好以下三個方面。

    (捷為iMIS-PM為項目管理設定完整的規劃流程)

    首先,需要明確項目規劃的過程比項目規劃的輸出更重要,輸出可以根據項目實際情況做精簡或內容裁剪,但是調研、分析、推演的過程必不可少。

    其次,規劃的過程要綜合考慮項目管理內外部實際情況及約束限制條件,謀求時間、范圍、質量、成本多項因素的最優平衡。

    最后,要注意集中團隊智慧,邀請組織專家或項目組成員共同參與項目規劃或參與項目管理計劃的評審,確保項目管理計劃合理且可行。

    四、不能持續獲得高層領導支持

    當了項目經理,你才知道跟老板匯報問題時,不僅要提出問題,還要說出見解,給出方案爭取支持。項目經理對于問題的所有信息和數據要收集完整,熟悉問題發生的前因后果,從全局看問題。如果只反饋問題,不知道原因,一問三不知,那是基層員工才干的活。

    要解決這一問題,需要做好以下三個方面。

    (捷為iMIS-PM幫助項目經理清晰地把項目的總覽呈現給企業高層領導,又有利于項目經理申請更多的支持。)

    首先,應在項目規劃階段邀請高層領導共同參與,因為高層通常很樂意為重要項目繪制發展藍圖。

    其次,要保持與高層領導的溝通,結合高層領導在規劃過程中表現出的關注點,定期傳達信息給高層領導,信息傳達內容應包括:階段績效報告、存在的問題、重要決策事項的溝通記錄等。同時,務必注意使用高層領導的“語言”與其溝通,避免使用大量項目執行層級的專業術語,確保高層領導能恰當理解你所傳達的信息。

    最后,還要檢視自己是否重視與高層領導的每次溝通,確保溝通的必要性、信息的準確性和及時性。

    五、團隊管理失誤

    當了項目經理,你才知道還是做技術的時候最簡單。因為技術的不確定性太小,而管理的不確定性太多,不確定性就意味著復雜,需要更多的判斷、選擇和運氣。管理要不斷和人打交道,而人無疑是最復雜的。

    (捷為iMIS-PM幫助項目經理輕松的把任務布置下去,實現項目經理管的少,項目團隊做得好。)

    專業領域要有專業的人員去做,項目經理的職責是給他們協調資源、提供良好的工作環境、把控最終結果,中間過程應該給予足夠的信任。要知道,你只是個項目經理,不是那個可以指點別人的技術大牛。

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